三、“我凭什么来实现客户价值”？
与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。”
从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。
戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？
答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。
