“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。” 一个偶然的机缘，让这幅沉寂凡尘的老对联，成为了一家现代企业的“座右铭”。
去年底，招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联，推荐给了全行员工。如今，这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变，招行人把它称作二次转型。
根据招行发布的2010年中期业绩，净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单，让媒体和分析师直呼“亮丽”。对此，马蔚华欣慰地评价：这表明招行二次转型之路已上了轨道。
“转型”为什么
盛夏的蛇口，溽热难耐。距那块著名的“时间就是金钱，效率就是生命”标语牌不远的招行培训中心，一场热烈的头脑风暴正在上演。
这是招行一年一度的年中分行行长会议，参会者是招行各地分行行长，以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型，分行行长们被要求在各自5分钟的发言里，分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点，再由总行各部门点评。“讲问题要切中要害，点评要一针见血。”马蔚华说。
这种单刀直入的会议形式，从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感，而这，或许正是其二次转型的动力来源。
记者：大约6年前，招行便提出了经营战略调整，即第一次转型，成效如何？
马蔚华：五六年前的国内银行业界，赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上，批发业务几乎占90%以上，零售业务极少；在客户结构上，都是做大企业，“傍大款”，没人重视中小企业；在收入结构上，都是利差收入，几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行，认为这肯定不能长久，于是决心进行第一次转型。
这次转型的方向很清楚：第一，发展零售业务，当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例；第二，发展新型批发业务，包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等，同时提高中小企业在批发业务中的占比；第三，提高非利息收入在整个收入中的占比。
经过五六年的努力，到去年底，招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%，中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%，非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%。
更值得一提的是，自2003年底至2008年底的五年间，招行净利润年复合增长率达57.4%，净资产收益率年均达20.2%，不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现，不仅在国内，即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。
记者：第一次转型已经为招行找到了快速发展之道，又为何再次转型？
马蔚华：这首先是因为，“世界是平的”，我们的发展经验在行业内被广泛复制后，蓝海早已不蓝了。其次，也是更直接的原因，这一轮全球金融危机以来，招行因为自身独特的资产负债结构（活期存款占比较高），面临比同业更大的盈利压力，同时资本的压力也进一步凸显。为了应对新的考验，我们必须在继续推进一次转型的基础上，加快进行新的转型。
具体而言，二次转型的原因主要有三：第一，是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来，从经济发展方式、监管政策到客户需求，都发生了巨大变化，商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展，必须找到新路。
第二，是为了更好地促进招行的可持续发展。前几年，招行利润呈超常规增长，资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出，而去年利润增速不如从前，一些矛盾就凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳，这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态，过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延续。所以说，转型是逼上梁山。
第三，是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中，我们深刻体会到，一家银行特别是中小型银行要脱颖而出，关键是要能够形成自己的业务特色，体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程，无论是最早开办离岸业务，还是率先推出一卡通、一网通；无论是大力发展信用卡，还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等，都是如此。6年前提出第一次转型，为的是这个，今年开始实施的二次转型，同样是为了这个。
再造“新招行”
在解读前面所说的对联时，马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。“关羽不能张飞”，是说我们如果不把一些权力下放，他们就被束缚了翅膀难以“张飞”；而下放权力后如何行为？“八戒还须悟空”，“八戒”是指各种必要的制度，“悟空”可以理解为招行的风险文化，文化深入人心了，制度也就能有效地执行。
他寄望二次转型能成为招行挣脱“笼子”、展翅高飞的创新之举，而分别代表制度和文化的“八戒”和“悟空”，则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望，用三到五年的时间来实现二次转型，在此基础上，锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的“新招行”。
记者：二次转型包含哪些目标？
马蔚华：招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
我们设定了到2012年的阶段性具体目标：一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上，力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平，力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时，全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上；综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比，分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%；不含信用卡，零售贷款不良率上限为0.2%；拨备覆盖率保持在200%以上。
总而言之，二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式，实现内涵集约化经营，以持续稳定地提高股本回报和银行价值。
记者：如何去实现这些目标？
马蔚华：我们将重点采取五方面措施：一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核，并进一步加大财务指标的考核权重。
二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则，调整部分业务风险权重，探索将操作风险纳入经济资本管理范畴；强化资本考核，适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。
三是提升贷款定价能力，将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心，但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化：谁的定价能力高，资源就向谁倾斜。
四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。
五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革，加强对全行零售业务的整合推动；在分行建立高效的新兴批发业务组织模式，对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。
