3.成功项目管理的评判标准
在项目开始前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。
尽管项目利益相关方对项目成败的判断标准不是完全一样，但在成功的项目中，项目各方是在向一个共同的目标而努力的，在不成功的项目中，大家却在相互牵制，没有形成一个合力。在项目中，不同的角色可以有各自不同的关注重点，有的希望赢利，有的希望得到好的产品功能，有的希望设计方案巧妙，有的则希望在预算的范围内完成项目。然而这些都可以通过协同努力做到，从而达到一个多赢的结果，即每一个角色都实现了各自关注的目标，同时项目整体也有一个好的结果。但大家为了实现各自的目标而努力时，有时会损害其他项目参与者的利益。实现项目共同目标的最优化并不能保证每个参与者的目标也能达到最优，反之亦然。对项目片面的评价会影响项目的成功，因此项目成功的标准必须综合考虑项目的共同目标和各方不同的利益侧重，实际上就是利益相关者的满意。因此，判断项目成功与否的标准可从以下几点评判：
* 实现了既定的商业目标；
* 为业主提供了令之满意的收益；
* 满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求；
* 满足了既定交付项目产品的需求；
* 项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求；
* 项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意；
* 项目使承包方获得了利润。
4.成功项目管理的基本原理
成功项目管理的核心理念“以客户为中心”、“以目标为导向”和“以计划为基础”，已成为项目管理得以广泛应用的基础。项目管理方式的“程序化、动态化、体系化、可视化”特征保证了项目管理做事的系统性，项目管理所强调的“优化组合、动态管理”进一步明确了项目实施过程中的手段。然而，成功项目管理必须有相应的方法工具及基本原理的支撑，典型成功项目管理的基本原理主要有：
(1)结构化分解原理(WBS)：项目范围的结构化分解是指将项目范围说明书中描述的项目主要成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。通过结构化分解可以把项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地负责每一个项目工作单元，成功地完成该工作单元的交付物。项目范围分解的好处是：
* 提高项目成本、工期和资源估算的准确性；
* 为项目实施的绩效度量和控制确定基准；
* 便于明确分配任务和责任。
(2)面向结果的计划技术：项目计划是以项目的最终结果(或称之为项目产品、项目的最终交付物)为核心的，这样编制的计划是牢固的，因为它能够保证最终结果的实现，同时也很灵活。面向结果的计划有利于更好地控制项目范围，因为在明确了项目产品的分解结构之后，就能够只做那些与实现最终项目产品有关的工作。面向结果的计划技术主要包括：关键线路法(CPM)、计划评审技术(PERT)、甘特图计划、里程碑计划、资源费用负荷图等。
(3)实施控制的挣得值原理：项目实施的有效度量分析是项目实施控制的难点，也是项目成功的关键。挣得值分析法是美国国防部提出的一种对项目进度和费用进行综合控制的有效方法，挣得值分析法通过对设定的目标预算基准(时间和成本)进行严密监控，结合项目实施的基本数据进行对比分析，从而分析项目的实际进展状态，得出项目进度、费用的综合执行情况，并可给出相应的纠正措施，预测项目完工日期和最终成本。
(4)矩阵结构的组织原理：柔性化的矩阵组织结构原理是项目管理给在组织变革中的核心理念，其强调以项目目标为导向的横向多部门协作组织模式给传统的职能式组织带来了变革的活力，资源的优化整合和高效率发挥成为矩阵式组织形式的最大优势，责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点，员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合。
(5)可视化的工具方法。有效的计划与控制工具必须是清晰简单而且具有可视化，这样项目组成员就可以精确地看到自己的工作安排及贡献，并可看到这份贡献与组织发展目标的关系。复杂的计划不但会把项目组之外的人搞糊涂，还会把项目组内的人也搞糊涂。项目管理所提供的可视化工具方法使得项目的实施变得更加简单明了。
